La compleja dinámica competitiva

Cualquier empresa sin importar su tamaño, ya sea que se trate de un nuevo proyecto con pocos meses de vida o un negocio con varios años de vida, debe monitorear los movimientos de los competidores en su mercado.  Hoy el mundo de los negocios es muy dinámico y no hay que dejar de “mirar” los cambios en los atributos deseados de un producto y/o servicio, los movimientos de los competidores, de los productos o servicios sustitutos (aquellos productos -bienes o servicios- que tienen caracteristicas distintas, son de distinta naturaleza pero satisfacen la misma necesidad que los nuestros) y evaluar el posible ingreso de competidores potenciales.  Los competidores potenciales se deberían analizar en torno a dos dimensiones básicas: ¿tienen intenciones de ingresar a nuestro mercado?, ¿tienen la capacidad para hacerlo?.

El concepto mercadológico de competencia dice que son competidores todas las empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores.  Esto nos hace ampliar el foco y poner el ojo en muchas más empresas.  Hay que tener cuidado con aquellos que si bien no compiten directamente, se mantienen cerca debido a que satisfacen las mismas necesidades.  Ellos pueden estar logrando un mejor desempeño y pueden querer ingresar a competir en forma más directa en nuestro ámbito.  Si ellos crecen en su negocio quizás pongan el ojo en nuestro territorio como una estrategia de crecimiento.

Para identificar a los competidores y poder tomar buenas decisiones en este aspecto, de mucho sirve el armado de grupos estratégicos.  Un grupo estratégico es un grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado objetivo dado.  Los miembros del mismo grupo son nuestros competidores clave.   Por ejemplo hay empresas que compiten muy de cerca (apuntando a los mismos clientes con la misma calidad y variedad de productos, servicios, distribución, etc.), estas pertenecen al mismo grupo.  Otras quizás se especializan en un segmento diferente, otras compiten en diferentes zonas, etc.  Todas ellas van formando diferentes grupos estratégicos que pueden estar más cerca o más lejos del nuestro.  Pero esas empresas pueden pasarse  de un grupo a otro grupo por un cambio estratégico.  Por ejemplo un restaurante que compite en un grupo en base a las excelentes carnes con un servicio a la carta, puede decidir ingresar a competir en el terreno de los tenedores libre de buena calidad. O si una bodega que apunta a un segmento de clase media, lanza una nueva línea de vinos de alta gama, se está metiendo a competir contra otro grupo de jugadores en un segmento más selecto de clientes.

Tampoco hay que seguir obsesionadamente los movimientos de nuestros competidores porque no vamos a avanzar hacia nuestros propios objetivos y vamos a actuar en forma reactiva en base a lo que hace la competencia, en lugar de formular y ejecutar una estrategia consistente orientada al cliente.  Hay que encontrar un equilibrio, porque una empresa que no se desenfoca de lo que sucede con su segmento de clientes está en mejor posición para identificar nuevas oportunidades y tener un propio rumbo que produzca utilidades a largo plazo.  Mediante la vigilancia de las necesidades de los clientes, la empresa puede decidir cuales grupos de clientes y cuales necesidades emergentes son más importantes servir.  Pero en definitiva hay que hacer un esfuerzo y organizarse el trabajo para vigilar con cuidado tanto a nuestros clientes como a nuestros competidores.